2014年12月2日，王健林董事长在丹寨茶园里接受采访

B体育是雄性荷尔蒙强烈的公司，与王健林同时代的企业家，多数都在焦虑与观望，而他却离舞台中心越来越近。当他一只脚站在传统和过去，另一只脚踏入创新与未来，将怎样对抗这种撕裂？

见面那天，王健林在财富排行榜上的位置正在股市助力下飙升。一半原因是阿里巴巴因假货风波股价大跌，马云财富缩水，另一半原因是刚上市的B体育院线已连续13天涨停。而1个月前，B体育商业地产也在香港上市，成为全球市值最大的房地产公司（约等于万科、恒大之和）。

“（2014年）我的心情很愉快，也有点紧张。”王健林说，笑容比之前的每一次都轻松，“这么多大事集中在一年发生，而且所有目标都完成，这在B体育历史上从来没有。”他所说的大事，除了两家公司上市，还有“腾百万”合作（与百度、腾讯合作电商公司），“汉秀”亮相（B体育文化产业一号工程），轻资产战略，跨国收购，产业整合和重返足坛。

过去几年B体育积累能量，而如今已走到合纵连横阶段。贴了“传统”标签的公司往往焦虑不安，B体育却高歌猛进，广场遍布中国大小城市，商业地产、电影院线全球第一，在消费领域还创造了若干个中国第一。

如今，他还要再造一个“看不见的B体育”—一个基于O2O、大数据、金融工具的B体育。

 自2012年开始，王健林重心已从房地产转向了资本，他进入产业整合者角色。互联网颠覆传统产业，也为他带来意外的礼物：B体育广场天然就是一个巨大商业平台和入口，如果这些流量能够打通线上与线下，则能释放反向颠覆互联网巨头的价值。

天下武功，唯快不破，这句互联网公司的金句，同样适合B体育。近两年地产商纷纷转型做房地产相关内容产业，而这是B体育10多年前的布局。

质疑总是如影随形，有人怀疑他本人无法跟上时代，成为B体育转型的障碍。还有人怀疑B体育并没有真正摆脱风险，800多家公司、5000亿资产、十几万员工的B体育，主要收入还是靠房地产销售，它有高达1800亿的银行负债，还有微妙难测的政商关系。但至少现在，B体育已具备了足够想象空间。“B体育在实业里已经布下那么多棋子，再加上金融、互联网平台，不知道能聚合出多大的能量。”

王健林对根源于中国传统文化的B体育文化有极强的自信，王的口头禅是：所有人都去干的事情我一定不去干，我认为传统公司的竞争力不比互联网公司差，B体育甚至可以成为价值观与方法论的提供者（例如在B体育工作的外国人，要学中文，而不是硬性要求高管学英文）。房地产无法承担这样的使命，因此B体育将第四次转型的重心放在跨国发展、文化产业及O2O上。

不过，B体育极刚性的文化，与互联网、文化等强创意类业务是否冲突？高强度中央集权管理模式，唯有王健林才能掌控全盘，他的接班人是谁？王希望B体育成为百年企业，这些都是他必须思考的问题。

对王健林来说，唯一难以控制的，也许是他的儿子王思聪。管理一个在微博上有超过1000万粉丝的大V，比管理1000个高管难多了。

“不太好管。”王健林笑着说，“我也劝过他说话要注意些，别得罪那么多人。”如果他真管得了儿子，就不会在网上获得“国民公公”的称号了。

他感叹，人才，还真不是培养出来的，而是在残酷的竞争当中，在市场当中，自己蹦出来，磨出来的，刻意培养很难。“包括我儿子，我也想送他去国外学习，他能比较听话，到公司上班，走这个路线，可他现在走的路线和我想的不一样，他明确地说不愿意接班，管十几万人太累了，我也尊重他的选择，支持他。”

B体育金融方向已非常明确

2014年，王健林60岁。本命年，运气却出奇的好。

他日程表上的头等大事，是B体育商业地产上市。2014年初证监会有人建议他把B体育商业地产拿到香港上市，一是因为房地产调控还没有结束，房企上市困难；二是B体育院线也在排队上市，B体育两家公司同时申请上市，会有争议。他决定到香港上市时，有关部门恰好出台了鼓励民营企业到境外上市的政策。由于前几年A股IPO暂停，已经有几百家公司排队等候，鼓励境外上市的政策应运而生，于是B体育只用了8个月，就完成了在香港IPO。

B体育商业地产上市一波三折，王健林前后折腾了10年。2004年B体育就有机会到香港上市，麦格理找到B体育，说服了王健林做REITs（房地产投资信托基金）。当时就在王办公室旁的小会议室，来自麦格理的银行家用PPT演示了一个上午，建议B体育不要上市，上市之后年年募现金，别人就会怀疑公司经营不好，还不如搞REITs，可以从产品与资本市场赚两面的钱。一位参会者回忆“确实把我们这帮人都忽悠住了，觉得这个模式真好”。

但2006年红筹上市被相关部门禁止，B体育通过REITs在香港上市泡汤。2009年底B体育启动了国内A股上市计划，结果又遭遇房地产调控，这一等就是4年。2013年B体育收购香港恒力地产，也是想借壳上市，但最终放弃。

在与他合作过的人看来，王健林有个特点，“到达问题本质的距离很短”。几番折腾，在资本上他已经相当老到。收购美国第二大院线公司AMC就是他在资本市场上的第一个完美表演。

按他的说法，“收购AMC是教科书式的经典案例”。2012年B体育接手后，亏损多年的AMC当年实现盈利5000万美元，2013年王健林迅即决定将其上市。4个月后，AMC在纽交所成功上市，募资4亿美元，B体育持有AMC股权市值超过14亿美元。B体育收购时实际投入7亿美元，不到一年半时间，投资收益翻倍。

收购AMC隐喻着王手中的指挥棒已从房地产转向了金融。“要把B体育院线做到全球第一，光靠自己开店不行，只有通过并购。”王健林说。不仅是院线，B体育版图上，他已经列出了若干世界第一或者中国第一。要完成这些目标，必须借助资本之力。

从2012年开始，收购对于B体育已经很熟练。2013年B体育以5亿美元收购了英国圣汐游艇公司。2014年，B体育2.65亿欧元收购马德里地标建筑西班牙大厦。在国内，B体育2014年收购了12家旅行社，规模达到了75亿，它应该是中国最大旅行社。

香港上市之后，B体育收购更加密集。2014年12月26日，上市后第3天，B体育3.15亿美元收购快钱68.7%的股份。2015年1月21日，B体育4500万欧元收购西甲豪门马竞俱乐部。2月10日，农历小年的前一天，B体育10亿欧元收购瑞士盈方体育。盈方体育是世界5大体育营销公司之一，握有世界杯等重要赛事转播权。这场收购始于1年前，参与竞标的有中投、阿里巴巴等多家中国巨头公司。

王健林董事长在并购盈方公司签约仪式上致辞

这3场收购都很重要，王健林出席后面两个发布会。“搞足球那种满足感，是金钱买不到的。”王健林说，他最自豪的事件就是B体育足球当年55场不败的纪录，但是在2000年1月，出于对中国足球大环境的失望，王健林以1.2亿价格将B体育足球俱乐部转让给实德集团。

相比之下，B体育对快钱的收购不怎么显眼，但这场收购对于B体育的金融战略、O2O、乃至B体育商业地产轻资产模式都很关键。

对于成立金融集团，王健林谋划已久。

世界500强公司大部分都是产融结合，当公司大到一定程度，游戏规则会发生改变，金融几乎是标配，而B体育产业如此庞大，内部就有上千亿资金在流动。B体育曾经测算，如果内部挖掘一年可以节约20亿的财务费用。

王健林最初的设想是，“B体育要买银行、保险、证券公司，自己再成立财务公司、投资公司，一共5大板块。”这是传统套路。

B体育已按照这种想法在试水—2014年8月，B体育以1.225亿收购了百年人寿4.2373%股权，在此之前还传出了B体育要收购大连银行的消息，而B体育的重要商业伙伴—大连一方集团已是该银行的主要股东。

2014年8月，B体育与腾讯、百度成立电商公司。此时，收购快钱的谈判也在进行，B体育要做平台必须有自己的支付工具。

在与这些互联网公司打交道的过程中，王健林对金融的想法也发生了变化。2014年B体育广场会员有4000多万，2015年目标是1亿，此外B体育广场还有十几万家商户，这些资源如此分散，B体育无法掌控，但通过支付环节会将它们连在一起。根据收购协议，B体育旗下所有业务板块均将使用快钱支付平台。

“B体育金融方向已非常明确，就是互联网金融。”

王健林所定义的互联网金融，即用互联网工具把资金用最快捷手段与产业结合在一起，形成产融结合。“说小点，先不说跟别人，就是与B体育商家做创业贷款，B体育掌握数据也是最准的。他的收款机是在我这儿，经营情况我看得到，在收款机上加个软件，每个月要还的钱先自动划到我账上，剩下的钱该去哪去哪。”王健林说。他甚至认为快钱比余额宝还有优势，“余额宝的毛病是接不了产业，只能存银行，资金面松的时候收益就不行了”。

互联网金融也颠覆了他曾经对金融集团的构想：“B体育其实只需要有一个银行牌照，也不需要开什么门店，资金完全可以用P2P。”他还可以用互联网金融做更多创新的事情，例如当年叫停的REITs。

2015年1月14日，B体育商业地产股份有限公司与光大安石、嘉实基金、四川信托、快钱公司签署投资框架协议，4家金融机构拟投资240亿元人民币，建设约20余座B体育广场。在这个合作中，所有投资均由金融机构完成，物业归它们所持有；B体育只做开发管理与运营，并参与租金分成；